Привлеките и Сохраните Положительно Великих Служащих - План Действия относительно Обучения Служащего
Каждодневный деловой владелец, президент, или менеджер где-нибудь жалуются на нехватку хороших служащих. В тот же самый день, в комнате разрыва, служащие жалуются на нехватку хороших рабочих мест. Думая, что они могут облегчить проблему с обнаружением хороших служащих, много работодателей выбрали длинные заявления и бесконечное интервьюирование. В процессе, будущее служащим расстраивается прежде даже начать первый день работы. Работодатель потратил немного денег, и процесс ориентации еще не начался. Это становится порочным циклом, который Вы или Ваша компания можете испытывать. Вот четыре предложения от других менеджеров, которые могли бы помочь.
Начните свое обучение служащего в процессе интервью. Менеджер нанимал. Она должна была заполнить довольно много положений, но она не хотела заполнить их справедливыми любыми-телами. Она хотела, которые собирались быть долгосрочными служащими, мотивированными, чтобы сделать большую работу. Она сделала обязательство к программе обучения служащего для ее отдела и решила разделить причину для программы так же как план относительно выполнения во время интервью. В конце она нанимала служащих, которые упорно трудились, чтобы быть частью целей отдела.
Думайте о своей программе обучения, нанимая служащего, не после. У отдела было три изменения служащих, которые нуждались в специализированных технических способностях, что не каждый новый наем будет компетентен или знаком, но мог обучаться. Только добавляя две недели дополнительного обучения, определенного для их отдела к общей ориентации, это окупилось. Отдел закончил со служащими, открытыми для обучения, был более уверенным в себе, и был в состоянии выступить хорошо независимо более быстрый чем те служащие, которые начались прежде, чем расширенная программа обучения была начата.
Добавьте обучение во время 90-дневного испытательного периода, чтобы точно оценить способность служащего выступить к ожиданиям. Во время испытания менеджер получал сообщения от сотрудников нового служащего. Презумпция невиновности была дана новому найму и испытательному законченному периоду. Когда обычно высокая мораль отдела резко упала потому что для плохой работы служащего несмотря на рекомендацию. Зная, что программу обучения отдела поставили последовательно всей новой высокой разрешающей способности с тем же самым тренером, менеджер увольнял служащего. Это была грязная ситуация, которой, возможно, избежали, если бы менеджер оценил это должным образом во время испытания.
Обучение, которое встречает потребности отдела и/служащий должно продолжиться в некоторой форме пока человек, используется. Служащий поделился с менеджером во время их обзора, спустя два года после найма, что они думали о просьбе передачи в другой отдел. Они чувствовали, что они хотели расширить их основу знания в другой области. Служащий сделал образцовую работу в течение времени занятости в их текущем положении. Они сказали менеджеру, что глубина обучения отдела привела к их уровню уверенности в себе и опыта.
Исторически, большинство обучения служащего:
* запуски после того, как у найма есть occured.
* вообще краткий обзор компании с дополнительным компонентом, определенным для описания работы нового найма.
* обычно длится с одного дня до 2 недель.
Привлечение и сохранение положительно великие служащие требуют плана действия, который использует обучение служащего от интервью до к истощению или завершению. С обязательством к простому, но эффективному плану отношения работодателя/служащего могут удовлетворять для обеих сторон.
