Идентификация Кандидатов на Лидерство
Критическая задача в процессе планирования последовательности любой организации опознает кандидатов. Традиционно, кандидаты были опознаны основанные на прошлой работе. В то время как это кажется логичным, это проблематично практически.
Прошлая работа всегда измеряет успех в положении низшего уровня. То, что необходимо, по очереди планируя, является системой, чтобы идентифицировать потенциал для успеха в будущем высокоуровневом положении. Лучшая прогнозирующая модель, которую я нашел, является Моделью Трубопровода Лидерства Charan, Drotter, и Рождеством.
Трубопровод Лидерства обеспечивает модель, которая описывает навыки, заявления времени, и оценивает требуемый преуспеть на различных уровнях в организации. В то время как большинство моделей лидерства и теорий описывают особенности лидеров вообще, Трубопровод Лидерства описывает определенные критерии для успеха в том, чтобы переходить от одного уровня до следующего.
Модель Трубопровода Лидерства помогает нам видеть важность идентификации кандидатов на положения всюду по всей организации. Трубопровод должен быть непрерывно заполнен лидерами, которые были идентифицированы для развития для следующего более высокого уровня. Помеха трубопровода на одном уровне будет ясно вредить развитию лидерства и последовательности всюду по всей организации. То, что необходимо, является тщательно проверенной системой для того, чтобы развить внутренний талант от пограничных наблюдателей президентам.
В Дженерал Электрик и Citicorp, двух компаниях, используя Модель Трубопровода Лидерства, проходы лидерства от одного уровня до следующего замечены как turns в трубопроводе лидерства. Эти повороты (или проходы) обеспечивают существенные события связанные с развитием. Если эти повороты пропущены, человек не может быть подготовлен к высокоуровневым положениям лидерства. Центр для развития должен быть нехваткой критических навыков и ценностей для следующего более высокого уровня, не прошлой работы.
Меня часто спрашивают лучше принять на работу снаружи организации или развить лидеров изнутри? сейф, а скорее непроницательный ответ, Это зависит
Пополнение снаружи организации имеет смысл, когда главное изменение в корпоративной культуре или руководстве необходимо. Но, я предостерег бы о сверхзависимости от внешнего пополнения лидеров. Отчаянные попытки принять на работу лидеров снаружи организации предлагают неадекватный трубопровод лидерства.
Пополнение лидеров от за пределами организации может быть очень дорогим. Поскольку все мы знаем, на рынке есть нехватка таланта. Это может привести к платежу высоких премий (или даже прямые ценовые войны) для многообещающего таланта.
Модель Трубопровода Лидерства предлагает общий язык (терминология) и определенные критерии для того, что искать в лидерах в следующем более высоком уровне. Модель обеспечивает описание навыков, заявлений времени, и оценивает требуемый лидеров на каждом последовательном уровне. Это критерии важно не только для того, чтобы опознать кандидатов но также и для их последующего развития.
Ключ к идентификации кандидатов на более высокие уровни ответственности должен предсказать их потенциал, чтобы преуспеть в том, чтобы достигнуть и использовать навыки, заявления времени, и ценности следующего более высокого уровня. Прошлая работа часто - бедный предсказатель будущего успеха. Помните, что навыки, заявления времени, и ценности каждого последовательного уровня лидерства драматично различны.
Вызов, по очереди планируя и опознавая кандидатов удостоверяется, что людей назначают на уровень, который является соответствующим для них. Вызов сложен фактом, что люди изменяются (мы надеемся, к лучшему) в течение долгого времени. Соответствующее положение для кого-то сегодня, возможно, не является соответствующим три года с этого времени.
Идентификация кандидатов на будущие положения лидерства организации является критической задачей. У Вас есть система для того, чтобы опознать кандидатов, который рассматривает не только их текущие навыки, но также и их готовность принять новые ценности работы и заявления времени?
