Правда или Последствия: Как Дать Обратную связь Служащего

В бестселлере, Хорошем к Большому, Джим Collins обнаружил, что, "хорошие-к-большому компании непрерывно очищали путь к величию со зверскими фактами действительности."

И в его недавней автобиографии Джек Welch сообщает, что он потратил приблизительно половину его времени на людях: пополнение нового таланта, выбор правильных людей для специфических положений, уход за молодыми звездами, развитие менеджеров, контакт с при исполнителях, и рассмотрении всего объединения таланта.

Говорит, что Валлийский язык, "Наличие самых талантливых людей в каждой из наших фирм является самой важной вещью. Если мы не делаем, мы проигрываем."

Почему это, что многие из нас откладывают давать обратную связь нашим служащим даже при том, что мы интуитивно знаем, что предоставление и получение честной обратной связи являются существенными, чтобы вырастить и развить и построить успешные организации? Возможно это - потому что есть очень много способов ввернуть это.

Вот десять общих ошибок обратной связи:

1. Выступление только, когда вещи являются неправильными. "Похвалите человеку, представляет то, что солнечный свет, вода и почва на завод - климат, в котором становится лучшим." - Соловей Графа

2. "Двигатель -" похвалой без специфических особенностей или честным подкреплением. - "Большая работа!"

3. Ожидание до работы или поведения существенно ниже ожиданий прежде, чем действовать на это.

4. Давая положительную или отрицательную обратную связь после того, как случай произошел.

5. Беря ответственность за Ваши мысли, чувства и реакции. "Это прибывает прямо от босса."

6. Предоставление обратной связи через сообщения электронной почты, примечания, или по телефону.

7. Предоставление отрицательной обратной связи публично.

8. Критика работы, не давая предложения для усовершенствования.

9. Нет не развейте впоследствии.

10. Не регулярно намечавший встречи отчета о работе.

Предоставление и получение ясной и конструктивной обратной связи требуют храбрости и навыка, и являются существенными к построению хороших отношений с и мотивации пиковой работы от Вашей команды.

Вот четыре подсказки для того, как сделать правильно:

1. Будьте превентивными. Пресеките проблемы в корне и избегите, чтобы грязное межабонентское запутало то следствие заброшенной коммуникации. Встреча со служащими на ежемесячной или ежеквартальной основе вместо ежегодно, например, передает, "Ваш успех важен для меня, таким образом я хочу быть доступным для Вас."

2. Будьте определенными. Никогда не легко обеспечить отрицательную обратную связь относительно чьей - то работы, но как лидер, Вы не можете избежать этого. Будьте столь же ясны насколько возможно, обеспечивая обратную связь (и положительный и отрицательный). Дайте определенные примеры, которые иллюстрируют Ваши пункты.

Например: Вместо высказывания, "Ваше отношение плохо" или, "Который не работал," Вы могли бы сказать кое-что как, "Когда Вы пропускаете крайние сроки, затем пересеките свои руки и отведите взгляд, когда я обсуждаю это с Вами, это дает мне впечатление, что Вы не заботитесь о качестве Вашей работы. Я хотел бы полагать, что это не верно. Вы можете помочь мне объяснить это лучше?"

3. Развейте план продвижения. Согласитесь с определенными изменениями в поведении, которое Вы ожидаете в определенном промежутке времени, и развиваете как намечается.

4. Свяжите работу служащих с организационными целями. Укрепите ценность вкладов своих служащих, давая определенные примеры того, как их работа и положительные поведения служат организации и ее клиентам.

Если Вы не делаете этих вещей, почему был бы кто - либо еще в Вашей организации делать их? Обработайте оценочный процесс работы, который поощряет правду или последствия.

Об Авторе